Führung und Zusammenarbeit


In vielen Unternehmen wird Führung noch eindimensional verstanden und Führungs-Probleme werden entsprechend definiert: Als organisatorische Herausforderungen, als Zielsetzungs- oder Effizienzprobleme oder als Schwierigkeiten mit der Motivation der Mitarbeitenden. Wir betrachten Führung als eine ganzheitliche Qualität. Danach ist Führungskompetenz in einem Unternehmen erst dann gegeben, wenn sie auf allen Ebenen der Organisation greift: Bei strategischer und operativer Führung, aber auch bei der Führung im engeren Sinne, der Führung von Menschen.

Bei der strategischen Unternehmensführung sind die Leitziele des Unternehmens optimal auf Markt- und Umfeldkonstellationen abzustimmen. Das Augenmerk der operativen Führung hat darin zu liegen, strategische Vorgaben möglichst effizient in finanzielle Ergebnisse umzusetzen und andere, beispielsweise gesellschaftliche oder umweltrelevante Ziele zu erreichen. Gekonnter Menschenführung muss es gelingen, dass sich Mitarbeitende mit ihrer ganzen rationalen und emotionalen Kompetenz in den Arbeitsprozess einbringen und konfliktfrei zusammenarbeiten.

Der auch heute noch am stärksten unterschätzte und vernachlässigste Aspekt von Führung in Unternehmen ist die Menschenführung, obwohl gerade sie der Nährboden ist, auf dem Hochleistungsorganisationen wachsen. Je mehr sich die Führungsprozesse in Teams verlagern, desto mehr hat der Führer als Einzelkämpfer ausgedient. Eine starke, charismatische Persönlichkeit und Teamfähigkeit schliessen sich aber keineswegs aus. Im Gegenteil, gemessen an den aktuellen Anforderungen an Führung bedingen sie einander.

Eigeninitiative, Selbstwertgefühl und Kommunikationsfähigkeit sind wesentliche Persönlichkeitsmerkmale führungsfähiger Menschen. Aus Eigeninitiative entwickeln sich Merkmale wie Selbststeuerung, Selbstvertrauen und Selbstbehauptung. Im Selbstwertgefühl liegt die soziale Kompetenz eines Menschen begründet, das heisst die Fähigkeit, mit sich selbst und anderen konstruktiv umgehen zu können. Neben der Fähigkeit des Verbalisierens prägt das Zuhören die Kommunikationsfähigkeit des Führenden ganz entscheidend. Wer nicht zuhören kann, wird einem anderen auch keine wirkliche Zuwendung schenken, wird auch nicht fähig sein, Konflikte zu lösen. Konfliktfähig ist nur, wer auch kommunikationsfähig ist – und umgekehrt.

Das alles entscheidende Messkriterium für erfolgreiche Unternehmensführung sind Ergebnisse, die kurz- und langfristige Zielvorgaben treffen bzw. übersteigen. In Hochleistungsorganisationen ist deshalb der Zielsetzungsprozess ein zentrales Führungsinstrument. Die strategischen Ziele des Unternehmens bilden die Vorgabe für die operativen Ziele. Diese werden detailliert, betreffen alle konkreten Tätigkeiten der Firma und reichen bis zur untersten Führungsebene. Die Führer auf allen hierarchischen Stufen des Unternehmens vereinbaren mit ihren Mitarbeitenden messbare quantitative und qualitative Ziele. Die Leistungsergebnisse werden in regelmässigen, meist halbjährlichen Abständen, mit den Zielvorgaben verglichen.

Dem Grad der Zielerfüllung entsprechend, erhalten die Mitarbeitenden individuelle und/oder Gruppenvergütungen (Incentives). Der Standard der zu erwartenden Incentives wird in aller Regel als Teil der Jahresvergütung festgelegt. Dieser Teil kann im Topmanagement bis zu 80 Prozent der Gesamtvergütung ausmachen. Auf Ebene Sachbearbeiter oder bei Mitarbeitenden in der Produktion liegt der Anteil der Leistungsvergütung zwischen fünf und fünfzehn Prozent. Übertrifft ein Mitarbeiter die festgelegten Ziele, erhält er nach Massgabe der Überschreitung einen zusätzlichen Bonus; werden die Ziele nicht erreicht, kommen im Vorhinein festgelegte Abzüge in Anrechnung.

Dank jahrelanger Erfahrung kennen wir nicht nur die Vorteile, sondern auch die Tücken dieser Systeme. Fest steht jedoch, dass die Verbindung von mitarbeiterorientierter Führung mit leistungsabhängiger Bezahlung nachweisbar zu besten Ergebnissen und Höchstleistungen führt. Denn was gemessen wird, wird auch getan!

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